质量管理行业的现状如何？是否值得进入？发展前景如何？

非诚勿扰孟非

质量管理行业的现状如何？是否值得进入？发展前景如何？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/20243865

队长是我

本人男，坐标山西太原，从业14年，品质行业，目前已转为人力资源，但品质也在兼顾。
品质始于富士康太原，2007年从手机(NOKIAMOTO,SONY,AMAZON,NIKON,APPLE,BB）行业开始，品质工程师一枚，成长为工程师专案组长，课长。2014年离开富士康，历经客户无数（欧美日韩中），始于Nokia，终于小米，华为兴起时期。整个知识体系的搭建就是欧美体系，外加日本台湾，受了一线公司的无数次高压锤炼，的确是学到了很多很多，也奠定了整个职业生涯的基础。期间DQE,PQE,QC万分熟悉，同时对项目管理有了比较深的认知。
而后，自我创业未遂，2015年加入锤子科技做整机的供应商管理，相当于SQE工作。做机后负责过上百家供应商管理，在T2,M1,M1L时代对供应商把控，个人认为是及时有效的。毕竟品牌小，话题度高，经常断料缺货，但是我的供应商基本从设计开始我就进行了把控和相关的设计转工艺讨论，到量产基本一路顺畅。其后加入腾讯和歌尔开创的新品牌PACEWEAR做SQM，进行智能手表的所有供应商的控制。从前期的项目立项开始，DFMEA，demon制作，每次试产到最终的量产样品的承认，全过程品质控制，售后整套流程的洗礼后，我感觉自己在品质理解上有了一个完整度的提升。
至此，我完成了从乙方品质转移到了互联网甲方的升华，格局拓展和细节的把控均有了很好的积累和开拓。其后，我放弃了小米，百度，腾讯互联网等公司硬件团队的选择，回到了家乡太原，加入一个高新技术小众的公司开始我的品质建立篇章。
说句实话，在大公司制造厂和甲方都呆过的品质人不多，我见过的要么是在制造厂资深工程师，细节和理论很在行，但是缺乏甲方公司的大局；要么是甲方公司游荡，对于乙方公司的品质管控停留在口头上的六西格玛，CPK,SPC等，每天沉迷于数据的汇报，PPT的精美，忽略了一个乙方公司该有的共同进步的初衷。大抵就是这两种人。我碰巧都经历过，但是说句实话。
品质的东西和理论，说着都对，真正给你一个公司让你从无到有，还要切合公司实际。真的是检验你实力很好的试金石。对于我而言，机会来了。太原这家公司，可以说是品质的荒漠。什么Quality，还有设计端的品质，他们认为的品质就是质检员。什么GRR,IPQC,FQC,IQC,SQE,DQE,QS没听过，品质体系搭建？？？纳尼
好吧，我承认你就感觉你到了一家陌生的世界，居然不知道基本的QC七大手法，流程都没有，SOP,SIP，纳尼？要那干嘛？我来这边的几年主要就是质量体系的建立，从两张皮到各部门的推行到实际的思维的意识，再到行动。这个过程两年三年是不够的。虽然有了进步，但是远远不够。到此，我弥补了体系（质量，环境管理，职业健康安全）的三体系知识，也同步进行了产品的认证CCC,CB,CE,FDA,BIS,KC等的一系列对接。
为此，我觉得我的品质生涯是基本上做到了想象中的全面。QS,DQE,PQE,QC,SQE,CQE(JQE)，产品认证和可靠性认证均有涉猎，品质经理，品质总监只是个title的不同。但是个人觉得，公司不同差异很大。有的人靠气场，有的人靠跳槽，有的人靠吹捧，也有的靠理念，总之，到此我没有见过一个接地气的又大局观很强的品质人。也许我见识少。
个人总结在这个14年的品质路，我认为我最大的痛苦就是自己一路走来基本都是自我的独自摸索，受伤了默默舔平伤口。中国的质量之路，落后于世界欧美发达水平。品质人的地位，可以说外资公司较高，国内企业就是个虚职，私企老板在职位上重视品质，骨子里还是利益。这个地位虽然每年在进步，但是总体不尽如人意。
为此，个人想把自己的经验和东西传给所有的品质人，尤其是新人。在中国，让品质发展的更好一点。不是为了理论，只会空谈，或者只做具体细节，而忘却根本。背锅侠？满肚子委屈？逐渐放弃对品质的那点理想的追求？
我去年开始知乎上进行相关的回答，也同步建议了一个微信群和广大的新人交流，旨在互相的扶持和分享。效果颇佳，这是个纯粹的品质交流平台，不同于别的公众号要么一顿输出，要么理论震摄，其实品质人缺的是坚持和环境，还有互相的慰藉。在实际的公司中，情商的提升还有目标的实现手段，道理理论大家都不缺乏，欠缺的是大环境和所有人理念的提升。
从五大工具到六西格玛，从质量体系到环境职业健康，从产品CCC认证到国外认证，从可靠性到量测分析，从车企到食品医药，各行各业的人越来愈多，大家一起坚持。
我一般会鼓励新人加入品质行业，因为未来可期，现阶段大家基本都是高不成低不就，行尸走肉，阶段性质疑。群到如今一群已经接近满员500，资料分享，私信交流，辅导过上百个品质人的咨询，也付出了很多的心血。现期待更多的品质人加入，并更多更好，全方位的引导专业人士，又能服务普通品质人群。
我最怕新人来了就说看不懂体系，刚入行做QS,SQE，其实品质是个经验和技能累积的过程，刚入行要从产品流程，QC七大手法，异常处理，问题分析开始逐渐从细节扩大到局部，最后完成品质体系的一个全局的飞越，不是一蹴而就。沉的下心，吃的了苦，才会有未来。
我刚入行富士康是要求下到车间学习三个月的，做工人，做技术员，懂流程，知道问题点在哪里你才会去运用你的知识去解决，要不一切嘴上功夫，不懂设计，不懂工艺，不懂标准，你凭啥让别人服气品质？所以新人一般问我，满肚子委屈，现在想想是自己做的不够好才会导致这个情况。一个合格的品质人员，理应是做过设计，工艺，生产然后再开始介入品质，那是最完美的状态，就是这么个道理。
期待大家加入我的微信品质交流群，并关注我的品质公众号“品质星动力”，有需求获取资料的可以上知识星球的“品质星动力”。以上写的仓促有点混乱，望谅解。可以参考品质方面我的其他问答。以后有精力会给大家完善。
可以私。喜欢的请随手点赞，感谢大家。

同花顺

我是曾经的质量管理人员。
质量管理做得好，会给企业带来很大的价值，只是这种价值是立足长远的价值，也并不易像销售、产品、研发等职能直观衡量，而且质量管理的具体成果需要依赖其它职能来实现（这就导致质量的地位还不如人力资源、财务甚至行政，最起码他们的工作成果可以通过他们自己的工作来展现），就会导致有功无功傻傻分不清楚。
另外，质量管理的跨面很大，几乎企业的各个职能都会涉及到，但又是间接涉及，在部门墙林立的情况下，想要别人支持你的工作，难度很大。除非有对质量管理非常专业的而且非常有power的大老板支持，质量管理必然沦落到仅仅QC的层次。但事实上，大老板们有几个是质量管理出身的呢？又有几个是很理解质量管理的呢？就算有，其中又有几个是想做百年基业的呢？
既然质量管理价值不易体现，那质量管理人员的地位也可想而知。
一句话，如果有其它选择，一定不要做质量管理，如果实在没有选择下做了质量管理，那就一定去做供应链质量管理，这方面对于企业来说还比较重要，其它方面的只会让人虚度年华劳劳无所得而已。
多说一句，质量管理是管理者之器，管理者用好了就很有价值，但小兵想要凭此成为高管，呵呵，山路十八弯，你懂的。

同花顺

我自硕士毕业后，到现在在医疗器械企业做了2年的质量管理，现任质量部经理（总共就大猫小猫十来只我会乱讲？其实我就是个QC小组长我会乱讲？）。我简单叙述下我对医药行业质量管理的一点点了解。
1. 背景
医药行业产品人命关天，在这个大的认识前提下，产生了两层认识，一是外在的，法律法规对企业质量管理的强制性要求；二是内在的，从业人员对质量管理的高度重视和严格把关（真出事，自己就进去了）。由此衍生出有别于其他行业的质量管理。
2. 医药行业质量管理的法律义务
医药行业（此处指『药品』及『医疗器械』的研发、生产、质量管理、供应、销售、人力资源等）的质量管理有明确的法规要求。以医疗器械行业为例，可以沿下列流程理解：
1. ISO9001：2000《质量管理体系 要求》（Quality management systems—Requirements）
2. ISO13485：2003《医疗器械 质量管理体系 用于法规的要求》（Medical device-Quality management system-requirements for regulatory）
3. 医疗器械生产质量管理规范（试行）（2009）
4. 医疗器械生产质量管理规范植入性医疗器械实施细则和检查评定标准（试行）（2009）
可以明显的看到，从ISO9001到ISO13485，质量管理体系转为适用于法规条件下的管理标准，这是因为不同于其他产品，医药器械在欧盟，美国，日本，中国，均受当地法规的强制性管理，因此医疗器械质量管理体系相当于增加了类似于合规化的要求。
中国食品药品监督管理局（CFDA）在参考ISO13485的基础上，制定了《医疗器械生产质量管理规范》（即俗称的医疗器械GMP），形成了强制性的法规要求，该要求与其他医疗器械法规，例如《医疗器械生产管理办法》，以及14年3月31日刚刚通过的《医疗器械监督管理条例》等，共同构建规定了医疗器械企业质量管理相关的法律义务。同时CFDA建立了《医疗器械生产质量管理规范植入性医疗器械实施细则和检查评定标准》，将企业的法律义务明确化，使之可执行，可检查。同理，药品生产也是如此，即《药品生产质量管理规范》（药品GMP）。
因此，在医药行业，质量管理有双重含义，一是符合与其他行业一致的泛用化（General）质量管理要求；二是符合医药法规要求的特别（Specific）质量管理『法规』要求。
3. 医药行业质量管理从业人员
因为行业原因，我和
@赵军老师的认识可能有所不同，医疗器械法规规定质量管理体系包含研发、生产、质量、供销、人力资源五个部门，在各部门负责人之上，设立管理者代表，作为总经理授权的质量管理体系的最高代理领导者。因此，我们在医疗器械领域讲质量管理的话，其实是从管理者代表的角度出发，对全公司（财务不涉及）进行管理，质量部只是整个质量管理的一个组成部分（虽然是核心部分），所以不存在质量管理的重要性排在销售、采购、人力资源之后的问题，因为质量管理本身就涵盖了销售、采购、人力资源等部门（财务不涉及）。在实际执行时，企业往往由质量部负责人兼任管理者代表一职，使质量部地位更加上升，往往起到统筹全局的作用。


同时由于医药行业产品安全性尤为重要，在公司领导认识到产品质量（安全性有效性）是公司生命关键的前提下，质量管理工作还是比较好推进的。当然如果公司领导不关心产品质量的话，无论会不会出医疗事故，公司也活不了多久。
因此正如
@赵军老师所言，质量管理人员不单要熟悉本部门业务，还要熟悉其他部门业务，并进行审核和指导，确保产品的安全性和有效性，并确保公司整体符合质量管理体系和法规要求，自然会成为『公司内跨部门经验最丰富的人，没有之一』。
题外话：
我也听过有的公司质量管理的地位不高，这和1）领导者对质量管理的认识及授权，2）质量管理人员自身对权力的争取均有关。领导者对质量管理的认识也需要质量管理人员进行灌输，因此自己的地位始终是自己争取来的，而不是别人赐予的。像
@尹智生 老师讲述的，居然有质量总监放弃QA/QC交给生产的，简直不可思议，不过也因为医疗器械法规强制规定了我们行业的QA/QC工作不可能由生产进行，自然也不会划归生产部门。
4. 回答题主问题
医药行业的质量管理体系的发展和两个指标正相关，一是医药行业的上升速度，二是质量管理要求的严格程度。根据现有观察讲，两方面均在上升，一方面体现在医药行业总体迅速发展（见下图，12年我投实习时整理的ppt图，数据较老），另一方面体现在国家对医药行业质量管理体系的严格法律要求（即2011年3月新版药品GMP，较大提高了药企门槛）。
应该说这两方面的综合更加迅速的推动了医药行业质量管理的上升。引用我在另一个答案下面的评论：

国内4824家制药企业，90%是中小企业，910家亏损，截止2011年12月20日，只有154家通过新版GMP，根据医药工业十二五发展规划，要求在15年底全部通过GMP。根据预测，在3年过渡期后，约超过1000家制药企业将被迫关停。根据十二五要求，前 100 位企业的销售收入将占全行业的 50%以上。可以想象产业集中的趋势是怎样的，而目前逐步出现的行业整合也预示了这一点。从这方面来看，新版GMP的实施，正从行政手段调控方面对市场发生作用，强制兼并，关停一批无力跟随时代发展的中小型企业。

国内药企从业人员中，只有5%的QA人员，其中又只有15%达到国际水平，大概有10万的人才缺口（以前写的找不到数据出处了）。在如此强烈的人才需求以及不过即死的GMP压力下，医药行业质量管理有着足够的发展空间。但是是否值得进入，并作为一生的事业，仍然是一个见仁见智的问题（题主什么背景资料都没提供我能说啥）。


PS. 如果有学医药的小伙伴，珍爱生命，远离QC实验室，实验室民工狗搬砖挠墙的日子你一定不想感受……

卡卡

作为一个在质量管理领域厮混了近三十年，从军工企业的QE起步，到外资工厂的QC、QA经理，九十年代中进五大之一涉入管理咨询行业（在AA，RB做过senior consultant），2000年初入外资基础通讯设备企业做体系管理至今的老鸟，这个话题必须要厚颜无耻地参与一下。
我把质量管理看作是一个专业领域，就如同人力资源管理、财务管理等等一样。质量管理具有很强的专业性、且通用性极强（指跨行业就职，本人是航空金属材料本科毕业，工作过的行业包括航空发动机制造、安防电器、玩具、注塑、管理咨询、基础通讯设备等，这还不包括从事管理咨询时客户所涉及的行业）。
关于QC、QA、QE的定义，前面的回答已经非常精准，不再赘述。接下来主要针对两个方面和大家交流一下，一是质量管理的价值，二是如何看待各类质量管理工具、方法。
质量管理的价值
有一个普遍的印象，就是在企业从事质量管理的人总是希望获得领导重视（有点废话，只有像我这种没有野心不求上进吃老本的老油条才不屑于领导重视），其实这种愿望背后隐藏着难以推进质量管理工作、不获其他部门配合的窘迫感，期望求得尚方宝剑增强自己的权威。当我们遇到挫败时，有没有（站在企业拥有者的层面）认真思考过，质量管理对企业的价值是什么，（从其他部门的角度看）能为相关部门带来什么价值？或者我们先换个角度，看看从事质量管理的人有哪些优势：
优势一，是对公司架构和流程的全面了解。由于工作性质的缘故，从事质量管理，特别是体系管理或流程管理的人，通常是公司内跨部门经验最丰富的人，没有之一。
优势二，相对客观性。质量管理的一个主要角色是monitoring（生产线上的产品检查、材料与成品的抽查、各类内部审核等），从事质量管理的人可以用手头掌握的数据相对客观地描述企业内部流程和产品质量的状态。同样地，人力资源管理掌握了人的能力状态，财务管理掌握了资产状态、市场销售掌握了“赚钱”的状态，采购掌握了“花钱”的状态，在老板眼里这些功能的重要性远超过质量管理，认清这一点，才能认清质量管理在企业内部的地位。
优势三，熟悉各类工具和与方法。从事产品质量管理的，自然会把各类统计工具运用的很熟练；从事体系管理的（有人把这个谑称为大质量，性质上与TQC差不多，比较务虚，审核技巧很重要），则是擅长对标准的理解和应用；从事推动内部改进工作的（质量管理的一个分支，需要很强的leadership能力），则一定要把6-sigma、Lean、Agile之类的玩弄于股掌之上；从事流程管理的，不到专家水平的，没几个敢做这个职位。但是，不要高估这些工具和方法的作用，看看始创6-sigma的摩托罗拉，今天还剩下什么？
基于上述优势，再来看质量管理能给企业、给企业内部的其他部门带来什么价值，就比较容易了。我总结了两个最重要的价值：通过monitoring企业内部流程运作，相对客观地描流程与产品质量状态（这虽然不是管理层眼里最重要最急迫的，但也不可缺少）；挖掘和了解各部门对各类管理工具和方法的需求，并提供专业支持（授之以渔，且不越俎代庖。同时要明白工具、方法的局限性，别玩得太过）。还有什么呢~~~一时想不起来了，欢迎补充。
如何看待各类质量管理工具和方法
前面已经提到了质量管理工具和方法存在局限性，肯定是起不到决定企业生死的作用，有时也就是锦上添花的作用（决定性的因素，是通过参与的人群体现出来的组织的价值观和行为方式），但毫无疑问的是，这些工具和方法真实地反映了人类在管理领域的发展和进步。下面分别说说大家都知道而我也比较熟悉的工具和方法：
统计质量管理 - 流程和产品质量管理中基础部分（个人比较熟悉老的七种工具，后来脱离了产品质量管理，没怎么接触新的工具），也是从业人员建立质量管理思维模式（这是从事产品质量管理的人群共通之处）的必经之路，我认为永不过时。
管理体系 - 以ISO9001为基础，可以延伸到特定行业的质量管理体系（如TL9000、QS9000）和其他如ISO14001、OHSAS18001、ISO27001、BCM（业务持续性管理，ISO22301）等等所有管理体系标准。也许你会感到奇怪，后面列的那些明显不是质量管理标准啊。没错，因为我说的是管理体系，是大质量的范畴。当你成为了ISO9001的专家，再去看这些标准真的是轻而易举。作为一个管理体系的专家，即使你不负责在企业内推行某个标准，你依然可以以管理体系专家的身份提供专业支持。个人看法：尽量不要负责去推行非质量类的管理体系（如让HR去推行OHSAS18001，让安全部门去推行信息管理、业务持续性管理），可以以专家身份去协助，或者干脆以审核员身份去做monitoring。前面贴子有提到ISO9001的衰落，我想主要是指近些年国内由于急功近利、做表面文章，做烂了ISO9000管理咨询市场、在企业里败坏了ISO9001的名声，国内的那些咨询公司和企业内的某些东郭先生难咎其责。ISO9001是基于当今很多普遍认同的管理原则发展起来的，如果不理解这些管理原则只求做表面文章，衰落了也不奇怪。一句话，ISO9001没衰落，各类管理体系会融入更多新的管理原则，所涵盖的范围会继续扩大。注意：没有从事过流程和产品质量管理的人直接进入管理体系领域，犹如在流沙上盖楼基础不稳，强烈不推荐。
6-sigma - 就是一个统计质量管理（源自贝尔实验室）的tool box，北美企业比较喜欢这个东西，有文化因素在内（又是废话，但在中国大陆这种“差不多就行”的文化环境里，嘿嘿你懂得啦）。我所见到的推行结果，形式大于内容，过于追求数据而忽略了实际效果，呵呵我又忍不住想拿摩托罗拉说事儿了（每次有人问我6-sigma如何，我就说这是摩托罗拉初创的，现在摩托罗拉差不多死掉了）。
总结一下，质量管理是一个专业领域，可以像人力资源、财务那样跨行业就职。质量管理在企业内的地位取决于其价值，重要性肯定排在销售、财务、采购、人力资源之后。要想稳固质量管理在企业内的地位、树立权威性，除了自身专业修养之外，一定要搞清楚你的工作能给企业、给其他部门带来什么价值。工具就是工具，不是神器，用好了助力，用不好伤己。
给新入行者的建议：质量管理从业者的职业发展路径，最好从流程和产品质量开始，打好基础后再考虑向管理咨询、体系管理、流程管理、内部改善管理（6-sigma、lean等等）等方向发展。以我的亲身经历来看，管理咨询可以帮助从更高（管理层）更广（跨行业）的层面理解质量管理，会有一种大开眼界的感觉，如有机会进入，不可错过。当然，国内那些坑爹骗钱滥竽充数只做表面文章的所谓管理咨询公司不在我说的范围里。

同花顺

我是质量管理岗位从业者，在一家上市国企，5年了，见证了这个公司的质量管理部门从兴盛到衰弱的过程。
衰弱的原因是，一方面公司的质量管理更多的务虚，自损了地位。质量总监讲重点放在六西格玛项目上，已经被他推动到工程师或主管以上要晋升必须有绿带项目，否则免谈。而了解六西格玛的人应该知道，这是一套非常精深的方法论，掌握难度太大了，而且是用于解决一些难度较高的问题。但我们的现状是，所有培训过的估计平均掌握了3成知识，然后开始做项目，基本是已经有解决办法的项目，做项目只是为了写报告有绩效。一个公司一年几十个绿带，十几个黑带，对于一个以代工为主业务的制造企业，真的很难相信，然后每个项目都是几十万的收入，算的好像是工作额外创造的利润，还有财务审批，一年算下来一年收益上亿，我们公司年净利润才1个多亿，就是一个互相打马虎眼的面子工程。
一方面，真正在制造现场的QE/QC/QA逐渐被总监抛弃，现在已经属于制造的总监管理，说来有点丢人。这其实是一个自废武功的过程，自己不重视，几年来，把自己放在一个就搞搞抽检的部门，最终产品出了投诉，说我是抽检，而且只抽检外观，好真流出问题都在生产。而抽检到问题时，也只是返检一下，长久持续，大家就越来越觉得质量管理部门作用微乎其微了。随着制造业员工流失增加，90后员工管理难度增大，质量问题越来越大，而我们部门始终守着十年前的观念不变，完全看不出主动质量管理的迹象。到这，死就在所难免。我是被高职位留在这里的，我大概是年纪最轻的高级工程师。
但是，说这么多，其实不难看出我对质量管理有很多的想法，也深切热爱。但选择企业时一定要慎重，选择主动型质量管理为主的公司。
质量管理岗位好在哪儿还是要交代一下，如果你对管理有兴趣，这绝对是一个非常有挑战的管理岗位。事实上它弹性非常大，我们说的大质量概念是在说所有环节都在为企业的产品或服务质量做贡献，你都可以管，当然你也可以守着最终的成品。于我来说，这是一个大有可为的岗位，我一直有新的东西可以做，可以学，所以不知不觉坚持了5年。