如何管理一个散漫的团队？

笑看风云

今年3月份我空降上任的，管理一个二十多人的团队，刚接触这群人就是工作散漫低效，迟到、早退、完不成任务等等老板任命时也给我下达任务要我提升团队效益，这个部门关系户很多，鉴于职场潜规则和关系户的需求，我重新划分了岗位把关系户安排在了一些不重要的位置继续摸鱼，以免影响其他人，因为这些关系户上面都有大领导调岗和辞退是不可能的，她们的目的就是摸鱼混工资保险；后来公司开会要求严查无故加班，严格把控加班费审批，我给部门开会传达了公司指示，这条规定也影响了很多部门员工的收入，因为此前很多人加班摸鱼一个月加班费两三千元，这条规定无疑是断了他们的财路，于是这群人开始抱团针对我，怎么解释公司行为和安抚都没用，总之影响利益，影响他们摸鱼就为敌了，老板让我提高团队工作效率我放任他们摸鱼我失职回家，我整顿了团队换来的就是报复，公司员工考核低于60分辞退，他们故意工作上搞小动作出错，被客户投诉，而且是换着人来车轮战，每个人扣十几分都不会严重违规，但是我这个部门被客户屡次投诉高层看不过去，找我训话，我该怎么办？求指点！谢谢！

原文地址：https://www.zhihu.com/question/596272956

大力水手

“不会带团队，你就只能干到死。”
我对这句话深有体会，作为管理者，只有学会管理团队，工作才轻松高效。
在工作团队中，一个人消极懈怠并不可怕，可怕的是整个团队都倦怠松散，如同一盘散沙。
管理者面对这样的困境，是不是会感觉到无从下手，甚至怀疑自己的管理能力？
此时对于管理者来说，如何管理一个散漫的团队，就成了一个巨大的难题。


一、团队散漫的典型症状

“百种弊病，皆从懒生。”
每一个散漫的团队背后都有一个懒政的领导。
如果你发现你的团队作风散漫不好带了，先自己找找问题到底出在哪里？
尤其是遇到下面这些情况，就一定不能坐视不管了。

• 没有目标：团队成员对于工作目标缺乏清晰的认识，没有明确的工作方向、工作计划和成员分工；
  
• 沟通不畅：团队成员之间没有建立良好的沟通交流氛围，导致信息传达不及时，工作流程混乱；
  
• 执行力差：团队成员很难按时完成工作任务，对于完成时间、完成进度和工作结果不重视；
  
• 责任不清：团队缺乏完善的制度和分工，导致成员之间的责权不明晰，互相推卸责任，工作效率低下；
  
• 缺乏合力：团队成员之间缺乏共同合作精神和集体荣誉感，很难为了某个工作目标拧成一股绳；
  
• 创新力差：团队成员创新不足，不愿意接受新事物、新方法、新思维，很难跟上市场发展变化。
  
• ……
  

这些都是团队散漫的典型症状，并且这些症状并非单一存在，而是互相关联、互相影响，共同导致了团队散漫的结果。
二、团队散漫的危害和隐患

有的领导者太过“佛系”，总觉得要给员工自由。
但自由也是有一定限度的，团队太过于散漫，也会带来一系列的危害。
这些危害不仅影响团队个人的发展，也会影响团队工作的进度和效率。
如果认识不到团队散漫带来的危害，那面临的后果可能是团队解散，甚至被市场淘汰。

• 影响工作进度：团队工作态度的散漫，必然会影响目前工作的顺利推进，工作速度减慢，生产效率低下，无法按时完成工作项目；
  
• 工作质量低下：工作没有侧重点和聚焦点，一味瞎忙的后果就是，徒耗精力但是工作结果质量很低；
  
• 工作关系紧张：没有干劲的工作环境，很容易造成职场人际关系的紧张，带来的矛盾徒增压力；
  
• 个人发展受阻：就算是有干劲想有作为的人，在松散的环境中也会被逐渐同化，丧失上进心；
  
• 团队无凝聚力：团队散漫很容易让成员失去团队归属感和责任心，让大家变得越来越自我，团队凝聚力越来越差。
  

团队一盘散沙，你是否已束手无策？
如何才能打破团队散漫的困局，重塑团队生机与活力呢？
作为管理者，你才是整个团队中的主心骨，想破局就要找对方式方法。
三、如何管理散漫的团队

我整理了下面这些方法，或许能助你破局！

管好团队=管好人+管好事（两者缺一不可）

如果把职场比喻成一盆绿植的话，管好“人”就相当于创造了肥沃的土壤，管好“事”就相当于搭建了助力绿植成长的支架，两者缺一不可。

管好人

职场上有各类不同的人，除了大多数的普通人外，还有新人、牛人、老人和闲人等等。

• 普通人：组成职场的大多数人，能力中等，规规矩矩，没有特别突出的贡献，但是也不出大错。
  
• 新人：刚刚进入职场的小白，能力稍显不足，非常在乎其他人的评价。
  
• 牛人：能力强、积极性高、主动性强，对于工作有自己的想法做法。
  
• 老人：资历高，在公司呆的时间久，熟悉公司事务和人事关系。
  
• 闲人：做事不积极，遇事怕担责，团队意识不强。
  

对于不同类型的人，要采用正确的管理姿势，培养他们在专业领域的长处，提升整个团队的综合能力。

• “普通人”采取精细化管理：分配工作到个人，责权一致，保证工作项目的顺利进行。
  
• “新人”采取鼓励式管理：多点耐心，多点鼓励，帮助新人尽快适应职场新工作。
  
• “牛人”采取放手式管理：信任并肯定他们的能力，讲清楚工作任务和时间，交给他们放手去做。
  
• “老人”采取教导式管理：重视他们并给予机会，发挥他们的才能。
  
• “闲人”采取教练式管理：细致地交代工作，全程跟进并及时获得反馈。
  

管理团队就是要发挥团队中每个人的专长和优势，不断提升每个人的价值，避免团队的松散。

管好事

打破团队散漫的困局，除了做好人员管理，还要建立明确、高效的工作流程。

• 制定清晰的工作目标：每一项工作必须为达成目标而展开，方便团队成员就能知道自己的工作任务，截止日期和工作标准，根据难易程度将工作划分，在不同的阶段完成对应的工作。
  
• 建立标准化的工作流程：不仅可以方便管理者在考核上有数据可以参考，同时还能清晰的知道每个岗位、每个成员的职责，流程，KPI，加快工作项目的实施和推进，避免有人摸鱼或者懈怠。
  
• 加强彼此间的沟通协作：团队成员之间畅所欲言、紧密合作，才能提升彼此之间的信任感。一旦出现问题也能及时沟通交流，高效解决。
  
• 培养团队自我管理能力：团队的发展单单依靠管理者是不行的，还需要团队成员学会自我管理，包括时间管理、人际管理、目标管理、压力管理、行为管理等。
  
• 及时提供反馈意见：为团队成员提供反馈和建议是管理者重要的职责之一，通常可以采用可以观察交谈、现场提问、效果评价等进行反馈。
  

通过以上方法，帮助大家改变团队散漫的状态，更好地完成团队管理工作！

清风寡欲

这是几乎所有空降高管都会面临且无法回避。不是亲爹亲娘，这种隔阂就天然存在。
我的工作经历：上市公司9年，外企16年高管管理经验。最多带260人团队。
一年以前空降到一家民营企业做售后服务总监。100人团队，部门是扁平管理。
团队人员几乎是初高中毕业生，且1/4是可以任性的老员工。1/10跟老板沾亲带故。
我们先退一步说话，然后再讨论题主的提出的问题。
如果你到一个初建的公司，让你组建一个同样的新团队，你多久能带出来？
我们把能带出自己团队的标准先归纳为以下几个重要方面：

• 团队核心成员在你左右，能听懂你说的话，能及时给你汇报工作进度。
  
• 部门主要工作流程是你亲自参与制定，且基本能满足工作要求。
  
• 团队大部分成员对你忠诚度较高，不会给你挖坑、下药。
  
• 团队大部分人员的能力能基本满足工作的要求，不需要特别培训。
  
• 部门的组织架构相对合理，层级汇报关系清晰可控。
  

如果你在3年内能组建起这样的新团队并达到这5条标准就说明你已经很厉害了。


我们现在再回来说一下如何把一个老团队带成自己期望团队的办法。
首先，你要清楚的知道你之所以空降到这个团队是因为在这个公司已经没人能管理这个团队了。
其次，这个团队是因为什么原因这么烂，大家都知道，包括老板也知道。
但为什么管不了呢？因为自己的刀削不了自己的把，老板自己也过不了这个坎。就如同自己的孩子自己教育不了一样。老板该想的办法一定都想了，该谈的人也一定都谈了。
结果，不行。管不了。
所以只能请外面的和尚来念经。
这种团队一定不是你去了以后涨工资，做绩效能解决问题的，也千万别报这种幻想。
前面的原因分析完了，我们再来分享一下怎么带这个团队，我们只分析方法论，不聊细节。
1，你需要做的第一件事就与老板建立相互信任的关系。这点非常重要，你能在这个公司入职并不代表老板信任你，这一点你要时刻清醒。尤其是在没与老板建立这种信任关系之前，开始凡事要汇报，商量，得到老板明确答复后再推行，尽量把所有可能遇到的问题都要提前做出预案。关键是管理过程要基本可控，千万别整出什么炸雷。这也是老板最怕的事情。
对于老板来说，只有你第一件事做好，才可能有第二件事的讨论，才有第三件的托底，才有以后所有事的放手及充分授权。这是一个循序渐进的过程。不能急，要慢慢来。
2，对于管理来说，管理的实质就是管人，没有什么放之四海而皆准的管理方法，太多的外在及内在因素会影响及阻碍你改变一个流程的执行结果。管理思维固化及生搬硬套是管理者的大忌。
没有一个管理理论及方法能全盘落实到一个公司，这一定是一个非常痛苦的蜕变过程。老板、管理者及员工都要承受这种痛苦，因为每个人都要转变思维模式及脱离之前的舒适圈。但只要管理者秉承实事求是的态度，管理结果就会持续改善结果。
3，如果你接手的团队现在是工作散漫低效，迟到、早退、一定不是只是这个团队是这样，估计全公司的管理也存在严重的问题。
或者你的团队在公司就是一个废品收购站，有的公司会把能力最差，也最不听话被别的部门劝退的人放在一个不重要的部门。俗称废品收购站。
无论是上面哪种情况，你都不要寄希望于短期内能扭转这种局面，公司管理基础差，没有管理工具及管理流程和组织架构模糊一定是这个公司的基本现状。老板都无能为力的事你也根本无法在短期内解决。
刚上任，心态一定要把握好，有些事解决是需要时间和契机的。就如同瑞典和芬兰一直想要加入北约，没有俄乌局势的外在契机，哪个总统也办不了这事。俄罗斯服刑的罪犯也进不了瓦格纳戴罪立功。
4，断人财路犹如弑人父母, 阻人前途。员工吃了这么多年免费午餐，所有一切都已经成了理所应当。如果来了个新领导这些就变了，无论这种改变是什么原因，这些员工会把所有的既得利益损失去都归罪到你的头上，且会想方设法给你挖坑、使绊子。前期你只能左躲右闪，慢慢化解。至于你用什么手段解决，这取决于公司赋予你的权利、可利用的资源及你的经验和能力。这与你管教自己的儿子也差不多，如果孩子犯一次错误你就揍他一次，不仅你媳妇不同意，儿子也会早晚被你打跑了，根本不会有管理结果，弄不好再妻离子散。

同花顺

确实难，有人就轻松搞定了，而且方法可以复制。

我们直接说案例：
一、讲个故事：

孙武是齐国人，精通兵法，被吴王阖闾召见。吴王想拜他为将军，先故意考验他一下。

吴王告诉孙武说：“你那十三篇兵法我都已读过，很好，但你能不能给我实际训练训练？”孙武说：“可以。”吴王又说：“你给我训练300名宫女吧。”孙武知道这是吴王想测验一下自己，就决心给他亮一手，于是就答应了。
孙武管理这样一个懒散的团队只用了4步。
孙武先把这些宫女分成两队站好，从吴王所宠幸的姬妾中挑选出两个，来做这两个队的队长，命她们都各持一件兵器，然后就开始教她们阵法。


【1-教阵法】
孙武首先问道：“你们知道在军中要听从号令，服从指挥吗？”她们都觉得挺好玩，嘻嘻哈哈地答道：“知道。”
接着孙武就告诉她们队伍要以鼓声为号令，前进或后退，要听从指挥，不服从命令者，斩首！
【2-申军法】
演习开始，第一遍鼓响，宫女们不但不按口令行动，反而捂着嘴笑。孙武说：“约束不明，号令不行，这是大将的责任。”于是，又把军令重申了几遍。再次击鼓，宫女仍如风摆扬柳，乱作一团。孙武子大怒道：“纪律已三令五申，号令已经熟知，而仍不按军令操练，这就是你们的责任了。”于是要斩两队的队长。


【3-明责任】
吴王一看要斩爱妃，很吃惊，忙让人阻止道：“这是我最喜爱的女子，请不要杀她们。”孙武说：“军令如山倒，将在军中，君主之命有所不受。”于是就把她俩斩首示众，另选了两名队长。
【4-严执行】
然后又击鼓演习，宫女们终于明白这不是闹着玩，就按号令认真地操练起来，达到了兵法的要求。
孙武知道，这些宫女平时懒散惯了，又依仗着君主宠幸，根本不把他放在眼中。他只好杀鸡给猴看，终于震慑了她们，使军令得以顺利执行，胜利地完成了吴王交给他的任务。


二、故事剖析

故事都讲了啥，不同的人有不同的视角，我们就从懒散团队的管理上来分析一下。
1-教阵法

管理一个懒散的团队，你自己要有一套不一样的，更先进的制度流程。先进的流程体系，教给团队。
你自己要肚子里有货，才能交给对方不一样的东西。
先考虑一下，你有吗？

有自己的流程体系吗？
有自己的方法论吗？
有自己的技能经验吗？

2-申军法

任何没有奖惩的制服流程，都会很快沦落成形式和废纸。
要有明确的，大家认同的，基本符合大众观念的奖惩措施。
你的奖惩要让大家知道。
在人力资源中，制度培训，特别是奖惩制度培训是入职培训，员工手册中非常重要的一项内容。
3-明责任

要让每个人明白自己的责任，特别是自己的直接下属。
让对方明白自己要做到什么，什么情况下需要承担责任。
什么责任是对方的，什么不是对方的。
前面奖惩分明，这里责任分明。
为下一步做准备。


4-严执行

既然已经进行了赋能，已经明确了纪律，既然已经明确了责任。
孔子曰不教而诛谓之虐。
我三令五申过，反复强调。
那就勿谓言之不预也！
杀一儆百，立威的时候要霹雳手段。
三、不是谁都能成孙武

孙武是自古以来倍受推崇的军事大家，不是每个人都能达到这样的效果。
因此在借鉴孙武杀妃的故事时，需要很多辅助条件，没有这些辅助条件，你去执行上面四步也是不行的。
需要满足哪些条件呢？
1-自己有货

你自己不能是草包，确实有干货，否则别人凭什么听你的？


2-制度保障

领导有没有全权授权？
主要是：

你有没有奖惩权？
你背后有没有奖惩制度来支撑你的管理？
你有没有权限规范制度体系？

如果都没有，你的人格魅力该有多大，才让让团队恢复凝聚力，恢复战斗力呀，你是天才！
3-顶住压力

在任何管理中，面临变革的时候，都会有很大的压力，

团队内部的，
外部领导的，
其他方面的

你能不能顶得住这些压力吗？
你会不会碍于情面，网开一面？


4-锋利的刀

你的刀够不够锋利？
当你执行奖惩的时候，当你需要杀一儆百的时候，当你杀鸡立威的时候，杀不杀的死？

比如人家和领导有关系，人家高升了。
比如你想开除一个人，人事或者公司不愿意赔偿金，就把这个事情拖了下来。
比如你的命令和制度执行不下去，不执行的人你也管不了。

那你还是算了吧？


结语：

虽然故事不能完全套用，每个单位、每个团队都有它的特殊性。
但是故事中的里面，体现出来的思路、思维，还是可以借鉴的。

你觉得呢？
@知乎日报 @知乎人文


时光不会辜负读书的你——
都看到这了，也不用打赏，点个赞吧！

感恩由您

我们先来理一下这个问题的头绪：
（1）空降选手，没有根基
（2）团队20多人，关系户多
（3）无法调岗和辞退，关系户上面有人
（4）老板要求提升效益，严查加班
（5）关系户抱团找麻烦

对于这种空降兵的问题，其实是有比较成熟的方案的：
（1）分类
一上任先要了解情况，对团队成员积极分类，弄明白他们想要什么，又会什么，互相之间是什么样的评价，这样很快就可以对团队有一个大概的了解。
（2）合作
对两种人要进行合作，一种是技能水平高的人，这种人是团队中坚，轻易不要得罪，另一种人是意愿高的人，有想法，想做事，想获得一条出路的。
对于技能水平高的人，要拉拢，这样才有人给你干活儿，对于意愿高的人，要培养，这样才有人给你真实的信息。
（3）分化
对于小团体，不要打击，因为你往往打击不了。
对于抱团这种事儿，一定要对其进行分化。
一次只打击一个人，只搞那个叫的最凶的人，其他人不要管。
找借口表扬小团体里相对靠谱的那个人。
在工作职能上，让他们的角色形成相互监督的链条。
（4）公开
千万不要与人私下对线，尽量在部门群里布置任务和交流工作。
部门群是一个公开场合，一般的小心思不太敢在公开场合展露。
而如果有人敢在群里闹事儿，那就拿住了证据和把柄。
（5）抽身
对于加班摸鱼获取加班费，一棒子打死殊为不智。
完全可以设定一个部门加班总限额，与其他部门的加班小时数对齐。
然后让他们自己去决定谁加多少班。
由于不是你分配的利益，所以你就从旋涡中心抽身了，他们会自己和自己斗的，仇恨也就拉不到你这里来了。
（6）杀鸡
新官上任三把火还是要烧的，对于搞得特别过分的人，不管他有没有关系，都得把他处理掉，要不辞退，要不调离。
不要想着跟其他的领导处多好的关系，要照顾他的关系户，他都快把你搞死了，你还用维护他的利益吗？你铁面无私，是会得罪他，将来说不定什么时候他就报复回来。但是如果你和稀泥，部门迟迟不见成绩，那老板当场就报复你。而且老板也未见得多喜欢这些关系户们。
两害相权取其轻，得罪其他领导总比得罪老板要好。同时，如果你不能让人相信你能下死手，就不会收获其他刺头的尊重。一次搞一个，面临的压力就会小很多，就不会面临群起而攻之的麻烦，搞完一个，再搞下一个。最后剩下的人，要不服从管理，要不就走人。
（7）招聘
杀完鸡之后，会有岗位空缺，你就可以招聘了。
招来的人因为是从你手里入职，所以一般来说就是你自己的人。所以替换和招聘，可以增加你对团队的掌控力。
同时，你可以把控人员质量，把招聘标准定在稍高于团队平均水平之上的水平，就能提高整个团队的人才密度。
（8）替代
接下来还要进一步提高话语权的话，就要降低团队中高技能人才的不可替代性。
做一个技能矩阵图，看看有哪些技能是就那一两个人会而其他人不会的，就给其他人培训这些技能，从而降低稀缺技能的稀缺性，从而让高技能人才变得可替代。
当一个人并不是不可替代的时候，它就会变得更好说话，你对团队的掌控程度就更高了。

如果你能做好这8个步骤，相信你无论空降在哪里，都能从容落地。

长长的路

团队打造黄金法则——2431法
2431这个黄金法则来对标你的团队！
一、20%的“亲兵”；
1、这部分人有一定司龄，认同公司的企业文化，工作流程和方法；由于比较熟悉公司，在新组建的团队中就能快速让大家统一工作方式、工作标准；也利于输出企业文化;
2、这部分人是支持你各项工作部署及安排的坚定拥护者，甚至是你的粉丝；没有这部分人，从零开始，从光杆司令干起，除非有特殊考虑，否则它一定很费时、费力;
3、你“牛逼”的过往历史和故事，总不能自吹自播吧，他们就是你个人英雄故事、光辉历史的传播者，便于你在团队中快速获取信任、建立威信;
4、这部分人要有一定的业务能力，他们是整个团队业绩的底、基本盘；有基本盘的基础，你打造的团队才能在此基础上寻求提升、发展、突破;
二、40%有一定资源的同行
这40%的人之所以能够加入你的团队；
一方面，取决于你的项目，如果项目优质，你招募这些人的难度就小；否则就大;另一方面，也取决于你平时积累的人力资源，要想做好一个团队的头，如果自己没有一定的资源，完全靠、等人力资源部帮你临时招聘、搭班子，具有很大的不确定性。所以，如果你有要当头的野心，平时就有积累人力资源的好习惯;
最后，你个人在行业的口碑很重要！既然要招募这些具有资源和能力的同行来加持你；同行就一定能打听到一些消息，那么，你在行里的口碑就很重要！所以，要想在一个行业里面长期发展，就要注重自己的口碑；
企业经营必备管理工具包三、30%有想法、有意愿的年轻人
这30%的人可以是没有经验的新人，都是他们的意愿要强、追求进步、渴望挣钱、有想法；这部分人你要重点关注和培养；如果说“亲兵”是你的底，那这部分人就是你团队的“顶”；如果你培养的好，引导得当，他们不仅可以创新、突破；也是团队裂变，做大做强的种子;
四、10%的搅局者
如果你有一定的团队管理和掌控能力，请配置这部分人；这部分人的定位就是争夺客户资源，专门收割别人跟踪不紧，服务不到位的客户，这些人经常想多
吃、多占，利己、自私；因为这些人的存在，让团队在一定程度“内卷”、竞争；适度竞争，有利于团队共同进步。