一般制造业做了2年的质量体系工程师，发现质量体系真的很难被其他部门理解，还要继续做体系相关的工作吗？

检验之星

一般制造业做了2年的质量体系工程师，发现质量体系真的很难被其他部门理解，还要继续做体系相关的工作吗？
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队长是我

这个专属自己的垂直领域，以前自己担任体系工程师、现在也管理着几位质量体系工程师。就以自己的经历说一说质量体系工程师的工作和经验。从三个角度分别阐述，请参考：
一、质量体系工程师的定位。ISO9001质量管理体系七大原则有几个重要理念－领导作用、全员参与。质量体系工程师是帮助公司高层管理推动质量管体系的主要负责人，名义上是说最高管理者要推广体系，实际上质量经理甚至体系工程师在单打独斗。这本身就是一个非常尴尬的定位：对上要对最高管理者负责、对下推广体系标准、横向还得靠自己的影响力（国内大部分时候是靠关系、靠感情）来说服别人。所以，大部分公司的质量体系工程师相对来说比较艰难，这也是题主所遇到的问题。


二、质量体系工程师的价值。为什么质量体系工程师存在？毫无疑问，一定！确定！肯定！因为我们有价值、有市场需求、有客户需求。在2018年我在一家医疗器械公司工作的时候，特别招聘了一位体系主管，为医疗器械进入加拿大市场准备MDSAP体系的建立、导入、执行和认证，最终我们企业在外部资讯机构＋内部体系工程师的合力之下，经过了大半年的准备通过了MDSAP的审核、拿到了入主加拿大市场的门槛。这其中，MDSAP的认证在2018年是非常值得骄傲的，因为同行几乎没有几个拿到。公司有脸面，同时我的这位体系主管也给自己的质量体系经验实现了增量，因为以前大家都没有MDSAP的经验。在推广过程当众，质量体系主管也在内部协调、统一各部门的指标目标、行动责任人、结果核对等等，在咨询机构辅导之下结合自己的体系经验给予大家指导和建议。因此，从本质上来讲，体系工程师还是存在非常高的价值，公司需要、内部同事需要、自己也能学习到各种不同的体系标准和知识。


三、质量体系工程师的选择和规划。清楚了质量体系工程师的定位、价值，那么作为一个成熟的职场人需要考虑到一个关键因素－个人影响力。为什么这么说呢，假如说我们的影响力、说服能力、推动能力不强，那么在职场上任何一家公司、任何一个岗位都有可能遇到类似阻碍。所以说，质量体系工程师的选择和规划，是基于自己的性格、意愿以及是否乐于呆着自己的舒适圈而言的。假如题主性格偏内向、逃避人际沟通、畏难情绪，可以选择一些偏少沟通类型的工作，转职为设计开发、实验室、测试等技术型工作。假如题主还是希望在质量管理体系行业发展下去，则需要想办法提升一些个人影响力、推动力、团队组织协调能力来增强自我信念、结果达成。
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继续前进

以下内容来源于微信公众号“质量管理之行”
体系氛围
如果公司的员工对体系没有正确的认知，可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系，不知道体系的作用，或者是认知比较狭隘，体系就不会被重视。
影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持，如果领导的认知不到位，对体系的重视程度不够，各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系，以及体系部门的沟通能力和专业能力。
除了各部门的认知和领导支持外，还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营，不能为各部门提供支持和服务，未营造出合适的体系氛围或公司氛围，那么体系不但不会被重视，还是被轻视和嘲笑。
不管是各部门的原因还是领导原因，不管是认知问题还是内环境问题，不管是态度问题还是公司发展阶段限制，根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢？体系部门是给公司服务的，是给老板服务的，是一个管理职能，体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗？有价值吗？所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可，让各部门重视和认可，以得到领导和各部门的配合和支持。
为什么体系不被重视和认可？体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗？做出让各部门信服的工作了吗？给老板和各部门解决了什么问题？这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩，那就会被重视和认可。
还有就是通过培训和宣传，说明体系的重要性，介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明，会更有说服力。比如以具体的问题或案例，分析出原因，说明和体系流程的关系，证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。
如果一个公司职责不清，连管理问题和执行问题也分不清，有的可能是流程没有可操作性，但是说员工不执行，这样能赢得员工的支持吗？如果很多问题都很低级，表明各级管理者的管理作用都未有效发挥，这是什么问题？肯定是体系问题！有人可能会说，是总经理或老板问题吧？的确是老板问题，因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用，为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题，站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题，这样的立场没问题吧？所以体系部门应站在老板立场去思考，主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场，认为公司里管理很乱，各级管理者都没发挥作用，那就是老板的问题，这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭？不知道自己给谁服务？职业素质有待加强！
顾客再不好应对，再不讲理，也要适应顾客的方式，更不能抱怨，因为老板不能改变顾客，也不能“开除”顾客；不管政府和相关方的要求多么严格，老板也要适应，更不能调整政府或换个竞争对手，这就是老板所要应对的外部环境，很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样，有的员工跟随老板创业，没有功劳也有苦劳，也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素，所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题，去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能，要明白自己的职能价值，要有合理的站位，不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好，老板也没有困难，还用设置管理职能为老板服务吗？体系部门要站在公司经营的角度，站在老板的角度去策划体系，营造氛围，没有理由去抱怨公司和老板，体系不好或公司氛围不好就是体系的责任！
通过培训让大家知道体系的内涵和意义，员工的认知取决于体系部门的培训，如果体系部门自己都不清楚体系的范围，认为体系仅仅是满足认证，或者是通过顾客审核，那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好，或者是策划得不好，是一堆形式化的文件，那么公司员工就会认为体系就是编文件，而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理，为老板服务，而且真能解决实际问题，那能不被重视吗？所以体系部门的培训和导向很重要，体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。
从现在很多公司的实际情况来看，很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求，再加上外部认证公司的竞争和管理问题，很轻松就能“花钱买证”，所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足，非常影响运营效率，也有很多成本浪费，在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真，数据统计没有实际作用，不能体现公司运行的真实情况，掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理，材料和工时浪费严重，增加公司的成本。因为体系流程策划不合理，职能职责不清晰，导致内耗严重，只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗，有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽，属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽，没能力没态度的员工反而很适应环境（不得不适应）。
体系如何被员工重视？体系的权威如何建立？
1、让员工知道体系是什么？有什么作用？包含什么内容？让大家知道体系的作用，对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致，会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识，既能营造体系氛围，又能当作培训教材，还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知，有共同的认知，才能有利于达成共识，才能更好地合作，这是体系氛围形成的基础。
2、认真地策划体系和流程，不是编一些没有实际作用的文件，改变员工的认知，让流程文件能符合实际工作，并有利于工作开展，用事实证明体系的价值，这是体系氛围形成的关键。
3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT，要在教材中说明文件内容的目的和背景，这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。
4、执行力审核，通过执行力审核维护流程的权威。
5、完善基础管理和绩效指标管理，能真实衡量成本和浪费，体现老板所关注的内容，把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效，就需要完善流程，以此提高各部门对流程改进的积极性。
6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。

如何衡量体系或系统的好坏
这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效，是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的，所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。
衡量体系的绩效用什么指标？首先要看体系的定位，然后考虑体系的范围，再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。
如果老板是狭义地认知体系，也没有赋予体系部门相应的权限，那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系，对体系提出期望和要求，那么体系的范围会很广泛，影响体系的因素都要纳入体系范围。
如果你是一个有职业志向的人，想在质量管理或体系上有所作为，那就传播体系的作用和内涵，让老板和员工对体系有合适的认知，以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值，老板才会给你提供平台和支持，以及信任，才会有更多的权限，才能统筹和体系有关的活动，你才能更好地发挥自己的能力和价值，发挥更大影响力，影响更多的员工，赢得员工的尊重和支持。
如果老板对体系期望很大，但是认知有局限性，影响体系的因素没有纳入到体系范围，也会影响体系的实施。比如文化，组织架构，薪资等，从狭义的认知角度不属于体系，但是又影响体系的策划和运行，这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局，各个过程都由相应的职能部门负责，但都是由体系统筹策划，才能发挥系统效应，防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责，但要在体系策划时统筹考虑，这点很重要。
就像一个生产车间的管理，要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样，质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入，公司是一个管理体系，只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求，或者是顾客和相关方的需求/要求不同，但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”，这是通用的原则或常识。
体系是公司总体的运行规则，承载的是公司的经营，所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说，体系或公司的输出是产品和服务，输出的产品和服务要满足顾客要求，在满足顾客要求的基础上获得利润，在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说，顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况，是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求，还要考虑效率和利润，所以利润也是衡量体系的指标维度。
体系策划是管理职能或管理过程，是促进各个过程之间协调，以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说，也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作，所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。
过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准，把顾客的需求转化为指标，所以要考虑顾客的输入和体系的范围（要满足顾客需求需要哪些过程或活动）。从体系的输入和输出来说，体系需要满足顾客要求和公司经营要求，顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。
以上从各个角度说了体系的绩效衡量，不管是从哪个角度说，其实都是一样的。作为一个管理过程，体系是为总经理或老板服务，那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。

体系部门的作用
体系或公司需要哪些流程？需要什么活动？这要考虑体系的目的或输入是什么！达成顾客需求的必要流程有哪些（包括顾客导向过程）？还需要哪些支持流程？设置哪些必要的管理流程？为什么要设置这些管理流程？所起的作用是什么？
体系部门要从全局角度去策划体系的范围，识别所需的流程或活动，界定流程的范围，设置流程之间的接口，规划或设计流程之间的相互作用，确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控，识别和规避风险，设置体系和流程的“检查点”。
体系部门要确保体系的效率，就是要用最少的资源获得最大的效果，所以要考虑公司的成本和资源投入，达到目的但要考虑成本，这是基本常识。体系承接公司经营或运营，当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍：“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”
体系不仅仅是体系文件，这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段，文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系：“质量管理体系（QM）由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。
从VDA的定义中也可以看出，质量管理体系不仅仅是体系文件，而是实际的活动，还需要资源，还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式，所以不要狭义地理解体系。
既然体系部门的职能是策划体系，而体系承接的是公司经营，那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标，那么体系部门就会脱离群众，脱离实际工作，不会更好地为老板或公司服务，更不会为员工或群众服务，反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。
为什么体系部门要承担公司经营目标？想一想啊，不管是从实际工作，还是从VDA的定义，体系是一个很广义的概念，包含的范围也很广泛，公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展，相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”，承接着老板的需求和顾客的需求，公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作，能不承担公司的绩效指标吗？
当然了，体系部门既然承接了公司经营指标，也负责体系的策划，那就应该有相应的权限。但是，威信和尊重不仅仅是靠授权，如果老板授权了，但是没有利用好这个权限，那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心，有专业能力，才能更好地履行公司赋予的职责和权力，达成公司的期望，营造一个对各部门都有利的氛围和环境。
如果职责不清晰，任务安排不合理，资格和资源不合适，能互相帮助吗？能很好地互相合作吗？如果体系流程让员工或部门之间内耗很多，能有利于形成利他精神吗？
一个或几个体系人员就可能影响一个公司，可能是大公司，也可能是小公司，即便是小公司也可能几十甚至几百员工，这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围，员工之间都有利他精神，这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献？！不但为公司和社会创造了有形的价值，还提升的员工的道德和素质，大家一起共赢，这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。
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从全员参与说质量工具的一些内涵

检验医师

国企八年体系，幸运的是现在我转到生产线上了，说下我的感受吧，如果专业细分，只是搞体系，确实没什么前途，没有人有功夫听你瞎扯，如果带着一种体系的思维搞工作，就明显比别人上了一个档次，在规范性、成熟度、全面性等方面简直是一骑绝尘。体系，是工作的一个切入口，如果没有具体工作，就切不进去。

同花顺

很赞成
shm cui 说的。
做体系不是一个人的事。
大部分情况是看老板的态度，老板支持，好推行，老板不支持困难重重，但也有老板无耐的时候，我不久前就经历过一次，基层管理者清闲惯了，你说什么他都一堆理由不做，老板也不能因此乱了正常秩序。
但对你来说，还是要坚持做体系相关的工作，给你几条建议。
１、理解。他们不理解你，但你要试着去理解他们的想法，在落实体系要求时，尽量避开繁琐、目的不清的做法。体系和业务其实是一回事，不要过分强调体系要求什么，而是研究如何把手上的工作做的更好。这就要求你对体系特别是２０１５版新标准有更深的理解。
２、    探讨。如何做好，不要把一种做法强加于其它部门，而是和他们一起探讨如何去做。因为每个人的思路不一样，有时可能是一种习惯性用语叫法不同，接受的人也觉得别扭，不愿接受。如果是他们自己想出来的做法，会成为他们自己的东西，更容易接受，就不会和你抵触了。
３、    循序渐进。从易入手的环节开始慢慢做起，别急，如果是大堆的问题，啥啥都不对，别怪别人不愿改，别人改了一点，也别眼睛里只有还没改好的其它问题，看别人什么都不对，挥着棍子到处打人的样子。做好一点，肯定一点，再推进一点。
４、    坚持。既做了体系工作，最怕的是做做停了。所以要不停的检查、督促、文件化、制度化，使其成了习惯。
如果能从绩效、预防风险的高度做点事的话更好，但切记，身份放低，存在即是合理，人家也一定有好的做法可让你学习。

队长是我

泻药。楼上回答得不错。
本人现任职于一家有点历史的咨询公司，我们和比较熟的客户交流的时候，本着负责任的态度，一般都会跟他们强调，要想体系贯彻下去，高层领导必须得重视起来，得把它当回事。而后来从客户那边反馈的信息来看，一开始受到领导重视的案例，最后体系都很好得执行下去了，各部门都很配合，当然了，最后的效果也是企业受益不少。相反，领导不重视，会让体系部门的人很被动，别人根本不鸟你啊 最后就是那几个体系人员奔东忙西。
一般来讲，比较大一点的公司会比小的私营企业重视这些，所以，题主赶紧提升自己，早日被大一点的公司翻牌吧