IVD公司“一人市场部”

市场部工作是否重要，我采访了做不同种类IVD产品的销售朋友，得到了统一答案：不重要。

原因也很简单，销售同事认为讲课专业度不高，自己也能兼任，只是自己没时间。另外总部支持也有限，策略通常不落地，平时只有申请彩页沟通。

我想这也代表了很大一部分IVD公司市场部现状，并且随着检验费用控制，很多初具规模市场部也会掉落回到打杂背锅的状态。

可以想到，出现这种情况主要由于公司规模有限，在此阶段公司主要目标是活下去，创造短期利润，将老板的目标尽快落地，不太需要战略、上游、学术。需要的主要是会务、销售助理，勉强凑齐品牌市场部、下游市场部、区域市场部。和理想中的IVD公司的六个市场部相去甚远。

IVD公司的六个市场部

六个市场部配置优先级

1随着公司规模扩大，产品线增加，最先需要补充的是下游市场部的培训职能，提升专业度，讲清楚产品。以学术服务为主要业务的可能优先发展学术部。

2在之后成规模或上市后，逐渐需要战略市场部进行战略规划，上游市场部进行产品调研设计输入。

3随着公司规模达到极限，市场部职能也会随之变化，遵循分分合合无穷尽的自然法则。

4公司规模开始萎缩后，公司裁员和调整组织架构，目标重新变成活下去。也会缩减或取消战略市场，上游市场随着新产品立项减少而取消，品牌市场随着会议投入减少而取消。学术市场因业务方向不同而有差异，如果主营常规项目可能从来就没有学术市场，如果差异化项目不多，可能在规模缩减时缩减或取消学术市场，如果是学术服务为主，那么学术市场相当于区域市场+下游市场起到销售促进作用，取消是十分不明智的，但仍有公司这么做。

总结来看，根据公司情况市场部存续情况见下图。

公司发展阶段与市场部职能表

粗略的对应IVD公司现状，给出四个时期（初创期、指数期、稳定期、衰退期）IVD公司市场部需要和可以缩减的职能，基本符合，合久必分，分久必合。先职能扩展，成立新组织，稳定期时市场部职能发展到最全面。随之进行合并，并最终回归到初创期相当的职能范围。

能否实现一人市场部？

那么能否不要市场部，或者最大化减少市场部，形成“一人市场部”。

当然不是说按照现在规模直接裁成1人，而是指在需要职能都由1人完成，而不同的区域可能有不同的一人市场部。即不按职能只按区域。

可以发现区域市场布局就是按照区域划分，也不分职能。对，一人市场部我理解只有区域市场成了超人才有可能实现。

而这种方式是否经济和能落地，可以先畅想一下。

假设

1首先假设每人每天工作8小时，周六周日加班一天，都已经一人市场部了，不加班也说不过去。1位同事干1h=0.0057人月，简化为0.006人月

2其次超出部分由外包人员和代理商等承担，计算费用

3最后AI赋能文字类工作效率提升50%，假设AI无法替代面对面拜访工作

4干的活就是之前的六个市场部任务。由于人员精简，按照初创期和衰退期任务测算，由于两个时期重点不同分别进行估计。

5假设客户数量1位同事可以覆盖。

6不含国际市场

表3市场部人力消耗

注：

• 工作时间＜1天，用0.006*小时数*频率=人月，1-3天，用天数/22（每月工作日）*小时数*频率=人月，≥3天，如3天=0.5周=0.125人月。

• 最多保留3位有效数字。

• 沟通成本：与其他同事配合的沟通时间，不含与客户沟通。

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上表分析获得：

• 1衰退期、初创期：大概估算市场部可以12-24人月（1-2人），但这两位需要天天跑，并且具备学术、品牌、区域、上下游能力，我估计给年薪100万可能会招到人。大家觉得呢？

  核心问题就是职场就不支持兼具高瞻远瞩和落地能力同时具备，也不支持什么都干还拿低工资。

• 2国际市场部倒是可以尝试一人，国内市场部支持，国际前期只需要翻译、培训开会。初创期也不太需要市场协同，具体国家的客户开发交给代理商就好，市场部也帮不上太多忙，出差也挺贵。当然纯做国际业务，市场部一个人也匹配不了业务增长要求。

• 3关键是锅太多。人少精力好分散，工作质量肯定差。后边背锅的事多了去了，前期作为销售辅助，销售肯定业务做不好就沾边赖，难免投诉到市场部头上。衰退期，不仅业务下降领导心情都不好，流程还多，一个人更搞不过来。

• 4从AI替代方面来看，目前可以节省的工作时间都是务虚项，真正拜访消耗大量时间基本申不下来。AI对IVD市场部个人有作用，但对公司整体作用有限。

• 5成熟市场部：国内大公司也招不来4-6个100万的人。且客户过多，按客户数量/市场人员=200，做了5000家客户也需要25人。总部职能如果分散到区域，沟通和审批成本也会大大增加，可能需要6个人每人一个方向审批区域同事的想法和工作。兼顾经济和区域覆盖，30家需要经常跑的客户配一个区域市场，经常跑也就是有上量潜力和关系需要频繁维护，预计占总客户数量不到20%，一个区域市场覆盖30/20%=150家客户。做基层的可能市场人员更难少，因为需要市场部跑的客户占比更少，更多销售、工程师和代理商去。

  
  

成熟期总部市场部设置

可以参考敏捷市场部提出的概念，将每个职能选择一位有经验负责人做经理，其他人员全部为专员或应届，不固定职能部门间流转，总部市场负责人兼任战略市场负责人，因为战略锅最大。

这样形成1+5+N+客户数/150市场部架构。

国际市场的话也只有指数期、成熟期公司才有机会建立，

如此设置的好处，首先减少公司最怕的部门墙问题，专员和应届作为中台定期转换职能，不分派系不占山头，5个经理占山头也没有组织基础。

第二，培养人才。应届可以来自在总部培训，熟悉各部门职能，历练完成输送至招聘的地点。优秀可留在总部，也可输送给子公司或其他部门。回到驻地，由于熟悉总部人员和流程更方便开展工作。

第三，效率提升。中台各个全能，可以弥补经理疏漏，减少沟通成本。经理由于没有亲信很多事职能自己上，避免诞生“传话筒”“开会精”。

结论

政策一来，市场部又缩回去了

不建议“一人市场部”，要能干过来活，也找不来人。

完善的市场部可以“1+5+N+客户数/150